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不懂復盤，再努力也是白忙一場！

來源：成都市三極科技有限公司|升降庫|回轉庫|智能工具柜|立體倉庫|工位器具|工具柜|  日期：2022-12-26




有這樣一類人：他們做事不講方法，別人半小時搞定的事情，他用半天都沒搞定；他們在同樣的坑里反復跌倒，新的錯誤不停，舊的也不見改。但你要說他們根本沒努力，他們一定很委屈。


為什么會這樣？


因為他們不懂復盤，不知道把事情想明白，謀定而后動，才能事半功倍。以下，Enjoy：


作者：邱昭良
來源：筆記俠（ID：Notesman）整理自《復盤+：把經驗轉化為能力》，機械工業出版社出版



站在這個消費互聯網紅利消失，產業互聯網將興未興的時候，沒有什么慣例或者成熟經驗可以直接拿來，也沒有什么模式可以照抄。

有人說，21世紀的企業將是學習型企業，因為未來唯一持久的競爭優勢就是有能力比你的對手學習得更快。


所以，我們只能不斷總結自己的經驗、教訓，快速迭代；同時，將別人的實踐與教訓，也快速地總結迭代。

組織的學習速度要追上環境的變化速度，才能不被淘汰，這就是21世紀的組織競爭力。


01

復盤可擺脫低水平重復

1.成年人的學習，90%來自書本以外

對于成年人來說，學習的內容10%來自正式培訓和教育，20%來自和他人交流，70%來自工作崗位的實踐。

但是，實踐的積累不會必然帶來能力的提升。

《刻意練習》的作者認為，一個人有可能在一個領域浸潤數年而沒有多大提升，因為他只是在進行天真的練習。

什么是“天真的練習”？就是漫無目的地、機械地練習，很少看到練習中的問題，也就很少能進行改進，因此，日積月累反而成了低水平的重復。

想要超越低水平的重復，就需要自己去復盤。

柳傳志認為：學習能力是什么呢？不斷地總結，經常地復盤，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以后，水平自然越來越高，這實際上算是智慧，已經超出了聰明的范圍。

最善于復盤的人是曾國藩。

曾國藩有一個習慣，每做一件事，不管成或不成，都會進行復盤。他志向遠大，但認為自己資質不好，只能通過不斷復盤反思，來不斷改進。

他最后做到“立德立功立言”，但在這功績背后，充斥著他對自己人生的復盤，翻開他的家書，大多是他對自己遭遇的復盤與心得。

2.復盤，讓團隊的成功與失敗都有意義

柳傳志從曾國藩那里認識到了復盤的重要性。20世紀90年代，柳傳志閱讀《曾國藩》一書時，對曾國藩的復盤方法倍加推崇。

他不僅將復盤應用于企業，還將復盤放入聯想三大方法論中（聯想三大方法論：極強的目的性，分階段實施，復盤），要求團隊小事及時復盤，大事階段性復盤，事后全面復盤。

聯想認為，復盤可以考察一個人的學習能力，這也是選拔干部的重要參考標準——做任何事情，除了看結果好壞，也要看做事的人能否從中學到東西。

如果能夠從失敗中找到原因和改善措施，這種失敗值得寬容。相反，如果成功了，但是不知道為什么會成功，這種成功是不可復制的，也是沒有意義的。

3.他山之石，可以攻玉

此外，我們還可以通過復盤他人，從別人的經歷中汲取營養。比如，吳曉波的《大敗局》，就是對“企業為何失敗”這一主題進行復盤的一次經典嘗試。

芒格也喜歡復盤別人的失敗，他認為“只有知道自己將在哪里摔倒，你才能知道避開哪些坑?！?/span>



02

方法不對，時間浪費

復盤不僅是企業的高效學習法，也是企業的戰略需求。

拉卡拉董事長孫陶然這樣形容復盤：“行軍打仗，最怕方向和路線錯誤。

方向錯誤，再努力也到達不了目的地；路線錯誤，就會徒增到達目的地過程中的困難和險阻，甚至困難會大到讓我們到達不了目的地。

而復盤，就如同行軍過程中不斷檢查GPS，校正自己的軌跡是否在正確的航線上?！?/span>

那么，如何用好復盤？說起來簡單，但其中的坑，真不少。


第一步：復盤始于回顧

復盤的第一步就是回顧目標，從當初制定的目標出發，對照如今的結果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

這里要注意，一般我們以為回顧目標輕而易舉，但是在復盤過程中會發現，后面說不清楚的地方，往往在一開始就埋下了伏筆，這些伏筆包括以下四個方面。

1.沒有目標或目標不清晰

復盤中常見的問題是目標制定得比較籠統。比如說“帶好團隊”、“完成銷售任務”，這樣將很難精確評價實際結果，也很難充分復盤。

所以，在目標制定方面，一定要符合SMART原則：即明確具體、可衡量、有挑戰但可實現、相關可控、有時限。

如果無法量化目標，也要盡量細致地進行分解，或制定出一些關鍵里程碑。

否則在復盤時，容易出現“公說公有理，婆說婆有理”的情況，各執一詞，僵持不下。

2.目標缺乏共識

針對目標，另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致，導致大家對同一件事的分析、評價不一致，繼而發生分歧。

這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

如果在復盤中發現大家對目標缺乏共識，要么終止復盤，要么組織必要的研討。否則在后續的復盤中，往往會進入各自的理解范圍，而導致交流難以繼續。

這里也反過來提醒我們，事前應確保團隊成員對任務目標與成功標準的準確理解，否則，就失去了評價和甄別差異的基礎。

同時，在日常工作中，團隊可以將目標與計劃明確地展示出來，讓每一個參與行動的人都能看到。

3.報喜不報憂

很多人參與復盤時，害怕暴露自己的不足。

原因包括但不限于：對復盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；坦陳自己不足，影響到自身權威；或者自我感覺良好。

解決方案也要對癥下藥，明確復盤的目的在于學習，讓大家樹立開放心態，坦誠表達；尤其領導者要以身作則，主動反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。

4.報流水賬，或糾纏于細節

在回顧工作過程中，很多人容易分不清輕重，報流水賬，或者糾纏于細節，引發不必要的討論。

一方面會讓討論變得冗長、拖沓，另一方面也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。

那么，如何應對這一誤區？

首先需要復盤主持人根據復盤目的、主題來設計復盤會議程。要么讓大家提前準備、事先同步信息，要么在會議開場，提醒大家聚焦目標，簡明扼要。

其次，如果在復盤過程中有人長篇大論，主持人要善意插入，提示重點。

綜上，我們看到，復盤一定是針對明確且可衡量的目標進行的，很多人目標定得模糊，工作開始得匆忙，這樣的復盤不僅難度很高，而且很難達成共識，失去有效學習的價值。



第二步：分析原因

有了清晰的目標和步驟，找到了亮點與不足，就可以分析導致成功或失敗的關鍵要素。

找到那些團隊做得最好或最不好的具體點之后，回答這幾個問題：

亮點是由哪些原因造成的？
其中主觀原因有哪些？
客觀原因有哪些？
真正起作用的關鍵因素是什么？
造成不足的原因有哪些？
主觀原因、客觀原因是哪些？
根本原因是什么？

分析原因是復盤最主要的環節之一，直接影響到我們能夠從中學到什么，學到多少。

但是在分析原因時，也要注意以下三個方面：

1.分析時浮于表面，顯得一團亂麻

很多問題受多方面因素的影響，彼此之間相互干擾，使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。

這時可以運用一些復盤時常用的工具，來幫助我們進行結構化思考。比如，豐田常用的“5個為什么”法。

豐田的精益生產使得它屢奪新車銷售冠軍，但豐田創始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。

“五個為什么”指的是面對生產過程中發現的問題，要通過連續追問五個（或者更多）為什么，找到其背后的真正原因。

一個最有名的例子是：有一次，生產線上的機器總是停轉，雖然修過多次但仍不見好轉。于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：

一問：“為什么機器停了?”
答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了?！?/span>

二問：“為什么超負荷呢?”
答：“因為軸承的潤滑不夠?！?/span>

三問：“為什么潤滑不夠?”
答：“因為潤滑泵吸不上油來?！?/span>

四問：“為什么吸不上油來?”
答：“因為油泵軸磨損、松動了?！?/span>

五問：“為什么磨損了呢?”
再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質?！?/span>

所謂連續追問，其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態度。只有真正逼近問題的根源，邏輯才會清晰浮現。

這也是工作中精益求精態度的體現。

2.歸罪于外，相互指責

在討論問題時，很多人會將原因歸咎于外部，對自己的責任避而不談。

這樣既失去了客觀公正，也是防衛性心態。同時，由于聚焦于失敗，也會讓復盤會成為批斗會，加劇大家的防備心理。

這時，就需要我們的領導者首先站出來，以身作則地反思自己的不足，作為表率，影響他人。

同時，我們應該意識到，復盤會不是批斗會，要以學習為導向，堅持“對事不對人”。主持人要及時打斷針鋒相對，將焦點引回具體的事件中，維護客觀、平等、開放的氛圍。

3.面面俱到，拖沓冗長

有時候，復盤時暴露出的問題很多，領導者容易揪住每個問題，什么都要進行分析，從而導致會議冗長，同時難以駕馭。

這時就要注意：貪大求全，不如講透一點。必要時，復盤會的主持人要進行控場，打斷無休止的拖沓，聚焦主題，抓住重點問題進行分析。



第三步：提煉經驗

馬云認為：


贏的人要反思，我們僥幸在哪里；輸的人要反思，我們輸在哪里，是哪些事情我們做好了，我們就會贏。


把時間專注在這，可能會好些，否則永遠把時間停留在這個沒做好那個沒做好，那就沒士氣了。


因為輸的反思的目的是下一場要贏。贏的人也要反思，我們僥幸在哪里。

輸贏都要進行復盤。這樣做的目的，是為了提煉出經驗，鞏固優勢，改善劣勢，這樣才有接下來的勝利。

這一點上，做得最好的是美軍。

美軍在海地執行維和任務時，由于復雜多變的環境，遭遇很多不熟悉的挑戰，對此，他們對每一件事都進行AAR（行動后反思）。

關鍵是，他們在復盤后，將本次事件中所獲得的經驗教訓上報，并將這項經驗列入以后執行這類任務的標準作業程序。

比如，在遭遇當地武裝分子襲擊后，他們在一次AAR中發現，那個地區沒有狗，當地人對軍用德牧非?？謶?。他們建議應該配備更多的警犬，從而達到更大的震懾作用。

一開始，士兵們發現很多領域需要加以改進，但隨著經驗的積累和迅速普及，問題越來越少，各部門都形成了一系列“工作指引”，將自己的最佳實踐記錄下來。

很多最佳實踐被寫入軍隊紀律，同時被美軍經驗學習中心用來為新任務做準備。 

學習型組織的標準之一就是不要犯曾經犯過的錯誤，避免“重復交學費”。而那些沒辦法將經驗轉變為能力的人，則是在這三個方面出了問題。

1.過快得出結論

復盤時我們喜歡總結規律，但我們也很容易輕易得出“規律”，對于只出現過一次的偶然因果，誤以為是規律。

這時，我們就要問自己：

復盤的結論是否排除了偶發性因素？能否適用于大多數情況？

復盤結論是否涉及了一些關鍵要素及其內在關系？他人是否可以準確理解并執行？

復盤的結論，是否經得住連續追問“為什么”？涉及的是根本問題，還是停留于具體時間？

是否有類似的事件可以進行交叉驗證？

2.過于抽象、空洞 

有時候大家又容易總結出一些高度概括的原則，比如“項目成功的關鍵在于準確把握用戶需求”、“這件事必須是一把手工程”……

這些結論可能并不錯，但也容易將一些干貨不經意地忽略掉。

而且，由于經驗教訓只存在于個人的頭腦中，未被清晰識別、梳理出來，也就難以被傳播和共享。

為此，需要復盤主持人在參與者總結出一些經驗和教訓時，引導參與者將其“具象化”。

也就是補充這一經驗使用的場景、達到的目的、具體的動作、以及相關注意事項（比如，做到什么程度，關鍵要素或風險是什么）。




3.不切實際，超出可控范圍

在總結經驗教訓環節，一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望，例如，“下次，要是某位領導能夠如何如何就好了”。

這也是一種受害者心態，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。

對此，復盤參與者應該關注自己可控制的范圍，想一想，在有限條件下，我們如何能夠做得更好？

如果確實有組織層面改善的必要，可以將這個發現作為專門的《管理改進建議書》，進行留存與提交。不要讓受害者心態拖累自己的發展。

4.實踐應用

只有將學到的經驗教訓付諸實施，轉化為未來的行動改進，才算完整的學習。因此，在復盤時，要制定學習轉化與后續應用計劃，落實到行動中。

在2017年雙十一之后，阿里各業務團隊都開始集中復盤雙十一。

CEO張勇在總結了亮點之后，更提出：“總結和沉淀經驗，孵化更多創新的想法和業務，將今天的峰值變成明天的常量?！?/span>

保持優勢，補上劣勢，將今天的峰值變成明天的常量，這就是復盤帶來的巨大價值。

根據聯想的經驗，考慮后續行動時，需要兼顧以下三個方面：


開始做什么？基于復盤中學到的經驗教訓，可以開始做哪些事情。


繼續做什么？找到團隊表現良好，需要保持下去的領域，讓成功可以復現或強化。


停止做什么？

需要注意的是，在后續實踐中，要明確負責人和時限，并列出明確時間表，防止復盤會后出現虎頭蛇尾，缺乏行動，從而讓大家的時間和精力都白白浪費。

因此，復盤的主持人需要重視會前的策劃準備、會議過程中的引導，以及會后推進。其次，是引起領導者重視，將復盤及后續計劃納入工作任務與考核中。




03

復盤主持人

在復盤中，屢屢出現一個角色，就是復盤的主持人。

因為復盤是一個微妙的團隊對話過程，不可避免地會引起一些敏感話題，如誰應該對“未達預期目標”承擔責任，是否存在決策失誤等。

因此，主持人要有熟練的團隊引導技巧，可以提高對話和復盤的質量。

比如，美軍的復盤就需要特意指定有經驗的引導者作為主持人。

一個好主持人的工作并不輕松，需要做到：

第一，設計團隊復盤會議，并進行相應的組織和準備；

第二，使團隊成員以適宜學習的心態參與復盤的研討；

第三，采取恰當的干預措施，讓所有人員全心投入；

第四，通過提問，激發與會者思考的熱情，為團隊提供必要的反饋；

第五，將沖突、不一致的意見轉化為建設性的創造；

第六，及時澄清，總結、提煉并記錄形成共識的觀點；

第七，提高對話質量，兼顧主張與探尋，引發深入思考；

第八，為團隊研討提供必要而合適的工具與方法，以及信息等方面的支持，提高團隊工作效率；

第九，負責或協助團隊領導做好復盤的記錄及后續推進。

復盤時，如果看起來一團和氣，則沒有人愿意指出問題；如果相互指責、歸罪于外，也無法真正解決問題。

所以，一個合格的主持人就像催化劑一樣，有助于促進團隊研討中發生化學反應。


04

絕知此事要躬行


寶劍鋒從磨礪出，每一柄名震九州的寶劍，都是從一次次的糾偏、打磨中誕生的。

復盤就是對組織的不斷打磨，它既將劍身上每個凹凸不平的銅斑銹跡磨平，也讓劍鋒變得更加鋒利。

任正非認為：“將軍不是教出來的，而是打出來的”。為此，在華為的戰略預備隊中，復盤做到了100%全覆蓋。

古今那么多人推崇復盤，不是沒有道理，但是能不能用好這種方法，還要看我們自己。

每一個成功都源自各方面都做到位，而每一個失敗，則各自踩了各自的坑。

用好復盤，讓它成為組織的高效學習方法，也成為組織的高效免疫系統。

這就是21世紀的組織競爭力。




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